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值得中国医院管理界重视的六个理念

发布时间:2019-05-15 03:51 来源:未知 编辑:admin

  2月28日下午,我和许心周与邢明正在申报本年度亚洲医院管理奖的三个项目书。同时也在为我最近的两次讲课进行备课。学习中感受到医院院长和医院管理者先进管理理念的极端重要性。为此,特别推荐六个创新理念供中国医院的院长们思考。

  蓝海战略认为:在社会经济与物质高度繁荣的状态下,许多行业的发展出现了供大于求的局面。在组织过度拥挤的行业里竞争,注定无法做出出色的业绩。因此,要想管理者获得持续性增长,就必须寻找和开辟一个几乎没有什么竞争的新市场空间。即:蓝色海洋。开创蓝色海洋也有两种方式,一种是选择全新的行业,例如:淘宝网的在线交易。另一种是通过拓展现有概念的边界,在红海内部开辟出一片蓝海。如:妇产科的特需服务。内窥镜检查中的无痛内镜诊治等。

  业绩略为逊色的医院,总是在战略思维上,希望超越竞争中的强手。而真正地超越,其实并不是工作量和业务收入上的数据。而在于核心技术,院长对于医院核心技术的寻找,则主要是要通过蓝海战略思想的引领来实现的。蓝海战略的应用,为中国的医院管理界重新认识医疗服务的竞争性,打开了一扇崭新的认识之窗和变革之路。

  对于医院管理来说,永恒的话题就是:精简人员,消除浪费,改善沟通,提高医院的运营效率。1990年迈克尔.哈默提出了流程再造的管理理念。这个理念运用于组织管理就产生了关注一线的工作流程和再造性的改变。抛弃旧的医院业务流程,利用现代信息技术的力量。从根本上重新进行设计。

  流程再造,强调的是从跨越职能的角度来审视医院的医疗服务基本流程。并且要遵守诸多原则即:要以结果为中心,而非任务。要让最终选择结果的人来执行流程。在信息流的处理过程中,要保持医院信息流的连续性和闭环的完整性。同时,要将医院的各种资源集中使用形成完整的医院医疗资源脉络。并且要把医院一线的工作流程再造,作为院长的管理决策点。并在医院管理中形成现场的直接与有效的控制点等等。从医院管理的角度看,流程再造是一个痛苦的过程,也是一个院长领导力的体现过程。例如,无锡二院获得亚洲医院管理奖的项目,出院患者的医疗费用床边结算,还是出院带药的集约化管理等都属于医院的管理流程再造。

  医院院长和主要管理者们,常常在思考怎样才能让医院的员工对自己的医院满意?怎样才能让医院员工为自己的医院管理倾心付出,这可能是一个永恒的管理话题。

  可以说上个世纪的中叶,赫茨伯格经过研究和调查发现的双因素理论,是一个重要的管理工具。那就是员工在工作中感到满意的事物并受到激励的事物,与让他们感到不满意的事物,常常不属于同一类。

  容易满意的事物,常常是和工作的内在因素有关。如:工作的内容,认可,成就,责任等。称之为激励因素。不满意的是往往是和薪酬,工作环境,同事关系等工作的外在因素相关,即保健因素。

  院长和医院管理者一定要明白,在医院管理中对于保健因素的满足,是不可能一步到位的。况且在满足的过程中也有一个永远的不满足感存在。因此,要真正地激励员工为自己的医院努力工作,除了要在保健因素上下工夫以外,更重要的要在内在的激励因素上下工夫。这样才能让医院的员工对医疗工作产生比较持久的内在满足感。

  可以说平衡计分卡可能是上个世纪应用以来最为广泛的一种组织绩效管理的工具。它是由美国哈佛商学院罗伯特.卡普兰和合作伙伴戴维.诺顿在上世纪末期创造的。

  平衡计分卡的贡献在于对医院和组织的四个管理维度与要素进行了全面的审视,提出了从客户,内部运营,创新和学习,以及财务管理的四个支柱来进行动态评价医院和组织的绩效。

  客户的角度,更多关心的是:医疗服务的时间,质量,性能和水平。同时,通过这些方面的测量变成有效的医院管理衡量指标与工具。

  内部流程的视角可以让院长的医院管理注意力从关键因素和一线工作流程以及最核心的业务指标上凝聚。并且使医院管理始终处于动态的追求卓越的管理运营之中。

  创新和学习的视角,可以让院长和医院员工始终明白,提高自己组织和员工的学习创新力,将直接影响到自己医院和组织的价值。并且通过学习和能力的提升,可以来改变自己医院的形象,服务和品牌。从而真正提升自己的管理水平,这是根本之道。

  财务视角,可以显示自己医院组织的发展战略及其动态指标的完成过程。完善的财务指标,不仅不会影响组织的进步,同时也会提升管理水平。典型的财务指标,包含了设计的合理性,完成的可及性,以及价值的最优化等。

  世界上许多的发达国家和地区,包括在亚洲的新加坡,日本,韩国和中国的台湾香港等地区,以及中国大陆的很多省份都已经推广了平衡计分卡在医院绩效管理中的应用。这是本世纪的一大管理先进性的特征。

  现在核心竞争力已经成为一个时髦的名称。但是在广为应用的同时,对其科学的定义还是有很多认识不足的。核心竞争力,其实就是指组织内的团队学习力。尤其是通过管理协调各种人群和技能的整合力量。这就是核心竞争力。它是由1990年。普拉哈拉德等首次提出的一个管理理念。核心竞争力就是组织内的集体学习力,也是人群的整合力。

  医院的核心竞争力应该体现在三个方面的价值:一是可以让医院进入多个医疗服务领域,并且成为领跑者。二是核心竞争力,可以让医院的客户和患者感受到安全和领先的价值。三是核心竞争力,可以让医院的发展对手难以模仿,成为技术领先和优势的代表。

  二十世纪七十年代,日本企业通过精细化管理,在世界范围内的重新崛起。让人们对精益管理产生了重新的认识,所谓的精益管理就是在适当的时间,适当的地点,产生出最优的产品和服务,并且能消除生产和服务过程中的一切浪费现象。同时产生质量保证和最优的生产过程及所谓的丰田生产模式的管理学拓展。

  美国人在本世纪初提出了创精益医院和建立丰田式的医院管理模型的思想,因此,精益管理也成为当前医院管理的一种新的追求。医院精细化管理体现在两个方面,一是关注患者安全的每个细节。学习竞争对手的每个细节。倡导服务最佳的每个细节。二是关注医院内部运营的各个要素。注重细节,降低运营成本。注重细节,提升医院的管理效能。注重细节,确保医院的平稳运作。这就是医院精益管理的基本要义。

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